第十期《投资管理》/ China JOIM，邀请到中国人保资产管理有限公司风险管理部总经理蔡红标，分享宝贵的行业经验与洞见。
人保资产是保险资管行业的第一家公司，也是2024全球资管500强之一。作为人保资产的元老级人物，蔡红标曾牵头筹建人保资产公募事业部、信评部，并在公司多个核心部门担任过负责人，在风险管理领域更有长期积累与全面独到的心得见解。
人保资产作为保险资管行业的第一家公司，迄今已有21年的历史。公司历来视风险管理为核心竞争力，无论是风险管理的文化、理念还是技术，在行业历史上均有诸多创新；尤其在引入国际保险资管巨头慕尼黑再保险资管公司（MEAG）为公司股东后，更是把学习国际先进的风险管理经验作为重中之重。
本文以人保资产过往的系统建设历程，回顾总结保险资管在风险管理方面的演变；同时，结合当前的新环境、新业态，谈谈对风险管理的几点认识。
一、风险管理的历史演变
保险集团所属的资管公司大多由集团或其核心子公司的资产管理部门独立改制而来。早期由于监管政策的审慎性考量，除了银行存款、国债等少数低风险证券外，可投资品种不多。随着中国保监会的成立，逐渐放开了基金投资、权益直投、企业债投资；其后又允许开展三方委托专户及保险组合类资管产品、保债计划、股权及股权基金，2023年又放开了ABS\REITs。
伴随着新品种的放开，风险管理能力建设也随之得到进一步重视，业务资质审批或备案是监管明确要求的能力先行之抓手，其中较能体现一家资管公司风险管理能力的是其各类业务系统的先进性。
（一）信评系统的历史演变反映了风险管理能力的建设路径
我在2008年加入人保资产后，即负责信用风险评估业务。保险资管行业信用风险管理的兴起，直接受到了美国次贷危机的影响：人保资产2007年开始开展信用风险评估，早期由于信评人员非常有限，因此仅仅针对有担保的企业债、短期融资券中少量有较大信用风险的品种予以有选择的评级。当时对于企业债的信用评级报告往往长达十多页、甚至三四十页，没有一周时间很难完成。
在方法论上，虽然包括了区域或行业、发行人及其大股东、投资项目、财务分析、合规性、主要风险（优势、劣势）及结论等，但在具体进行信用评级时，采用的是简单打分表模板，即针对前述主要项，以每一项五档予以区分，而每项的得分基本是信用分析师的主观判断为主，没有任何系统支持。简而言之，具有明显的初创期特征。
2009年，监管部门要求各保险资管公司成立独立的信评部，以获得信用能力建设的业务资质为前提，相关公司方可开展无担保信用债的投资。受公司委托，我负责筹建人保资产信评部，首要任务是获得前述业务资质。
在短期内完成招兵买马后，我们建立了一整套制度规范，其中重点解决了信评分析师和固收投资经理的关系：信用风险的第一责任人是投资经理，信评分析师承担信评责任，自此形成了投资经理高度重视信评意见的良好传统。由于综合实力名列前茅，人保资产成为首批四家获得信用分析能力业务资质的公司之一。其次，在筹建期，我即和团队一起，认真考虑信用系统建设问题。
一开始，我们希望拿来主义，即购买成熟系统。但是在考察了当时国内所有的信评系统后，我十分惊讶地发现，现有的系统基本上是把我们此前的打分表模板简单系统化，没有真正的模型概念。为此，在和团队商量后，我下决心自行开发一个实用、管用的信评系统。
我们大致花了一年时间，先是开发系统平台，然后又逐个开发行业模型，确立了“二次定位、双向校正”的原则，即先对行业评级、然后对行业所有发债主体及上市公司进行信用排序，确定中枢，最终得出具体主体的信用等级。
在所有可以量化的子项上，通过对所有主体数据进行分析回归得出具体项的分档得分数据区间；即便是不能量化部分，也统计分析出具体标准。如此极大地规避分析师的主观判断：如分析师认为主体的财报真实性存疑（我规定这是分析师评级的首要任务），可以下调评级。
今天这些内容，早成行业共识。但在当时，即便是国际评级公司的企业信用分析也没有如此精细。所以这是真正具有自主知识产权的信评系统：人保资产于2010年6月在青岛举行了正式发布会，获得了当时几乎所有主流财经媒体的报导；期间，在向监管部门路演后，获得了高度肯定。
我们自主开发的信评系统确实有其先进性，但一个问题是每年根据新的财报数据均需对行业模型予以进一步完善，其中的工作量极大。我于2011年6月离开信评部后，新接手的同事继续完善该系统，2017年我们专程到美国穆迪总部进行学习，以学习其先进经验。总的来说，虽然期间在系统方面有所反复，但当年我和团队开发的行业模型使用至今。
以上的历史叙述表明，从能力建设的角度看，信用风险的评估能力如何，关键还是要看是否有核心竞争力，而其核心是有根植于“独门秘术”的系统，因此今天中央反复强调的“自主可控”非常有必要；换言之，不把自己的信评能力系统化，那么面对创新品种迭出的今天，很难在根子上防范信用风险。我想，这也是人保资产这么多年来未发生重大信用违约风险的底气所在。
（二）风控系统是否与时俱进，充分反映风险管理能力的有效性
我在2009年曾带队短暂访问MEAG。我们当时均被其异常强大、囊括前中后台的先进系统所震惊而折服，据说该系统的开发成本超1亿欧元。
人保资产非常重视风控系统建设：公司早在2007年就在衡泰公司的帮助下开发上线了第一代风控系统。无疑，这在当时是比较先进的。但受制于当时的技术，该系统的智能化水平不高，尤其是交互能力不强。客观而言，该系统也有其明显的优势：一是从多类型账户到多资产类别，数据全有；二是我们的风险实施方案及管理思想、原则等均有完整体现。
我在2011年6月再次回到风险管理部工作后，希望解决此前使用多年的衡泰风控系统所存在的诸多不便。一开始IT部门推荐了两款据说具有国际先进水准的国外著名公司开发的风控系统。但这两套系统均存在明显短板：
一是价格昂贵，其中一个系统初始购买就需1000万元人民币，然后每年维护费高达200万元；
二是维护的时间成本极高，其中一家公司维护团队在北京、另外一家则是在印度；
三是安全性存疑，其中一家公司是采用网页版，需要我公司把所有数据上传至该公司的国外服务器，今天看就是明显的商业秘密有外泄风险；
四是试用阶段发现很多问题，分析后发现其逻辑和中国实际不符；
五是其中一家系统国内没机构使用，另外一家也仅有北京的一家保险集团用户，而私下打听后发现用户牢骚满腹。
众所周知，人保资产是一家稳健著称的公司，外采系统的行业使用率是极为重视的指标。经内部反复讨论、甚至博弈后，公司最终决定还是先以国内厂商开发的系统优先。
经询问，我们十分高兴地获悉，衡泰公司已经成功开发了平台化的风控系统——衡泰4.0。我在公司接待了衡泰公司的领导，不久后我又专程拜访了衡泰公司。之所以如此重视，既有前述的原因，也有一个希望新系统“好用、管用和拓展性”的考量。
我当时担心新系统的平台化过浓、而人保资产的个性化难以满足，那么未来系统就被迫需要不断升级迭代。经过数月的洽谈后，我们引入了衡泰4.0系统。目前该系统仍在使用中。遗憾的是，尽管经过多次改良，但目前仍是4.3版本。
2023年开始，注意到近年来IT技术突飞猛进、尤其是人工智能有质的提升，而人保资产管理的证券品种更为多元化，业务条线进一步丰富，风险管理技术不断进步，鉴于现有的衡泰4.3板块迭代空间有限，经集团集采流程后，我们又再次和衡泰公司合作，启动了新一代量化风控系统的建设。
目前系统一期已然成熟，在前不久还获得了国内权威机构评定的创新奖；我在2024年初第三次回归风险管理部后启动二期开发，目前进展顺利。预计到2024年底，我们会把所有资产数据实现系统化。在规划中的三期建设完成后，我坚信人保资产的风险管理系统能达到行业领先水平。
在数字经济时代，风险管理技术的先进性至关重要。面对不确定性日益加剧的大环境，过往那样半系统、半手工台账的风险管理已与时代脱节。今天，不仅IT技术日新月异，数据的精准性、及时性更为重要，但其中的难度也不言而喻。
二、全面风险管理的新时代，风险管理能力亟待持续优化提升
今天，中国已经进入了经济高质量发展的新时代。对保险资管行业而言，固收市场面临利率不断下移、信用风险持续高企的双重压力，保险投资的压舱石作用被不断稀释；权益市场不仅面对先前多年低迷的压力，同时“新国九条”加剧了市场深层次的结构调整，保险资金的稳健性客观上对于诸如“退市”的股票有更多的风险警惕。
另一方面，中央、监管部门不断强调全面风险管理，近年来“化解防范金融风险”、“守住不发生系统性风险底线”成为历次中央经济工作会议的主基调；保险委托人对风险事件的容忍度始终不高。因此，如何管理好风险成为所有资管公司的挑战。
今年以来，经过反复思考、深入讨论，人保资产在年初形成了“1+N”的全面风险管理工作方案，要点如下：
一是明确“紧盯重大风险，持续跟进重要领域、行业的风险，做好日常风险管理”的大原则，大力推进风险的分类分级管理。
二是强调风险管理的前瞻性，通过制度与系统的结合、强化“一二道防线”之间的无缝对接、加强重大信息跟踪，确保重大风险在发酵之前予以果断处置。特别是在我们搭建的立体式全面风险管理体系中，针对不同业务单元，提出了有极强针对性的风险管理要点，改变了过去所有业务单元“同一张纸”的做法。
三是对高发风险领域实现季度回溯、现场检查相结合的新机制。我们实现了各业务单元季度自检、风险管理部分析评估相结合的新机制，确保前述的“1+N”方案落地成效。
同时，我们强化了对所有资产、特别是过去相对忽视的股权类资产以及创新品种的风险评估力度，真正做到摸清底数、精准判断其风险程度、等级。例如近两年出现的类REITs、私募REITS，尤其是其中权益属性的，往往结构非常复杂，其最终的风险控制建立在主要交易对手的履约能力和意愿上，但结构上往往有个难以规避的问题：
发行人往往会把质量一般的资产通过设置权益属性的产品来出表，虽然承诺N年（一般是以3年为周期、产品存续期长达10多年）后回购，但如果届时不愿或无力回购时只能通过所谓的市场化方式处置，这实际上较难做到，如一条通车即亏损的高速公路，发行人已经实现出表，那么10多年后发行人为什么还要回购？对于这种新型的产品风险，如何解决？
我们通过优化风险评估要素，对产品的风险予以等级划分，同时确立了“三不投”原则：
一是产品底层资产真实质量不高的项目不投；
二是核心交易对手的信用状况不高、特别是有违约记录的不投，摈弃各种“信仰”；
三是底层资产被迫市场化处置时难度较高的不投，对于我们看不清或难以判断的风险，宁愿放弃也决不会陷入一个空中楼阁的潜在风险中。
我们应高度吸取次贷危机的教训，我们不希望看到人保的资产中出现“次贷幽灵”。从我的经验看，风险管理要害是抓实质风险，只有做到心中有数，那么在重大风险出现苗头时，才能果断启动前置处置流程或应急预案，否则只能是“坐等出事”及“出事”后的茫然无措。
三、风险管理中“守正”重在坚持，但创新不可或缺
（一）风险管理中应坚“守”什么“正”能量？我在此不讲具体，只举两例：
1、人保资产之所以保持了成立21年以来的没有重大信用风险记录，关键就是早期建立了严格的、涵盖投资-信评-风险的一体化管理体系，尤其是稳健的风险管理文化深得人心。今天“投资部门是风险的第一责任人”已众所周知，这是由人保资产在行业第一个提出，后来我将其写入了制度。
同时，风险管理能力可能会不断提升，但风险管理的纪律、成熟理念的形成则需要长期积累、并一以贯之。制度经济学中有个词叫“路径依赖”，这在风险管理能力建设上十分重要，例如我在2009年筹建信评部时确立的一整套原则在历经多位部门总经理后保留至今。这是很不容易的！
2、“守土有责”、“担当敢为”的文化很重要。首先是要坚持带头实地调研，凡是风险较高的项目，一般均是由部门总或资深人员带队。其次是出现较为明显的风险迹象时要敢于决策。
2017年“康得新”违约前三周，我在获悉分析师参加发行人组织的集体调研时的相关信息后，立即推动投资部门启动“应急预案”，在一周多时间内，完成了内部决策、委托人沟通及随后的卖出操作，当时的卖出成交价高达80多元；10天后康得新违约。
可以说我们抓住了最后的时间窗口！顺便说一下，当时投资经理内心是不情愿的，因为其当时业绩不错；但自此之后，该投资经理从激进派成为了“守住风险底线”的坚定捍卫者。这也是我们常说的“事实教育了我们”，一个公司、团队的稳健理念绝不是“毕其功于一役”，尤其来自市场机构的新同事融入公司的文化是有个过程的。这些均体现了人保资产优秀的企业文化！
（二）关于创新。
实际上风险管理的创新并不容易：其中既有风险人员绝大多数从事常规工作有关，也有新的风险工具之创设能否在技术上实现、是否获得同事的认同、后续取得市场的认可度等等。但是，风险管理系统方面的创新空间很大。
不仅是今天，资管行业历史上，所有第一次创新的业务、品种之所以后续成为市场主流，一定有风险管理技术的创新。我做过评估，今天风险管理中绝大多数工作量是由于我们系统不够先进，如果我们能建成一个可以媲美前述的MEAG系统，那么不仅工作效率得到巨大提升，我们的人员也更加着眼于实质风险的判断和化解，那么风险防控的有效性就不再是“纸面文章”。
我坚信，我们今天业已成熟的风险管理体系如果能保持下去，那么人保资产就必将成为二十一世纪的常青树！